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互聯網時代的變與不變

來源:中華工商時報 發布時間:2018年05月22日


         陳春花

        數字化生存跟之前時代相比最大的變化是普及速度加快,這導致企業經營中三個最重要的要素被調整了。第一個是組織的壽命。在以前要想做起一個品牌大概要花四、五十年,現在如果方法得當可能兩、三年就能做出來。第二個,產品和服務的生命周期也會變得更短。比如現在的手機產品更新換代的頻率很快,企業必須隨時能夠響應市場的需求,不斷迭代。第三個,對于企業來說也是最可怕的,就是爭奪客戶的時間窗口變得非常短
        組織管理和人力資源當中最核心的指標是績效評價,在傳統組織中多是以員工的投入程度高低來評價,而新興組織更看重員工的產出,兩者完全不同。在傳統的組織管理中,管理者很在意有沒有人幫助員工,所以常常看到領導像個大家長。但隨著“賦能”進程的深入,這種傳統管理方式的焦點會慢慢轉移到員工的自我管理上,這是非常大的變化,組織管理要進行很大調整。
         對組織管理的調整要求企業家的戰略思維也要改變。企業家在戰略上不僅僅要有知識準備,更要有戰略思維。這種思維模式是用未來決定現在,而不是用現在去看未來。只有這樣思考,才能知道今天做的事情能否讓企業走向未來。如果能訓練出這種思維方式,就可以不斷地應對外界的變化

從全球來看,當下的經濟大環境充滿了太多不確定性,甚至有很多沖突,情況變得很復雜。在這種環境里企業經營就面臨著巨大挑戰,可能過去所有的經驗都不再有效,這要求每個企業家需要用更寬、更多的視角去審視,不能簡單憑過往的經驗做出判斷。下面我來談談互聯網時代給企業經營帶來的所謂“變”與“不變”。
我最近講這個話題比較多,因為現在這個時代確實面臨著太多變化,變與不變之間的調整帶來的挑戰非常大。這個時代最大的變化是什么?是我們給這個時代的標簽變了。我自己做企業環境研究,在6年前用過最多的詞就是“變”,企業家能夠做到“變”就OK了;3年前用得最多的詞變成了“不確定性”,不再用“變”了,“不確定性”意味著比“變”還復雜、還多維、更加不可預測;兩年前又換了一個詞,叫“數字化生存時代”,原因是一個遠超所有的變化突然出現:一切都提速了。

時間的決定性作用

        數字化生存意味著什么?我們會發現是“速度”變了。首先是技術的普及速度變得更快了。比如說電話的普及率,從10%上升到40%用了39年,但是從電話到移動電話的普及只需要6年,到智能電話的普及只需要3年。再比如要聚集到5億用戶的數量,QQ用了10年,微信只需要3.5年。其次是行業調整提速了。京東和淘寶對傳統零售業形成相對優勢,前后花了10年時間;但滴滴、優步形成對傳統行業的顛覆性優勢僅用了3年。
數字化生存跟之前時代相比最大的變化是普及速度加快,這導致企業經營中三個最重要的要素被調整了。第一個是組織的壽命。在以前要想做起一個品牌大概要花四、五十年,現在如果方法得當可能兩、三年就能做出來。第二個,產品和服務的生命周期也會變得更短。比如現在的手機產品更新換代的頻率很快,企業必須隨時能夠響應市場的需求,不斷迭代。第三個,對于企業來說也是最可怕的,就是爭奪客戶的時間窗口變得非常短。
企業家是非常在意這三個要素的:組織的壽命,產品和服務的生命周期,爭奪客戶的時間窗口。可是數字化時代的到來,恰恰讓這些要素以前所未有的速度在縮短。我跟很多人講過,現在如果要做企業戰略分析,一個最大的挑戰是要把時間軸縮短,時間的要素在起著決定性的作用。

小心被“重新定義”

       做企業最難的是,本身做得非常好最后還是被淘汰了,原因是什么?因為有一家從來不做這個行業的人進入了這個行業。在這種情況下,很多企業家要面對的一個挑戰是行業的“重新定義”。原來做行業分析時,可以有線性預測;后來發現有人跑得更快,可以稱之為指數級增長;但發展到今天這兩種理論不夠用了,增長出現了斷點,徹底把行業打斷。我們對此討論了很久,發現這個斷點出現時,非連續性的東西就會出現,之前所有的東西都沒有意義了。這種情況下,就是所謂的“沿著舊地圖,一定找不到新大陸”,如果再拿過去的經驗看所在的行業,不會有任何幫助。這意味著價值創造和價值獲取的方式完全變了,所以才會出現“重新定義”這個概念。
舉個眼下的例子,現在如火如荼的新零售,就是阿里巴巴、騰訊、京東這些之前不做零售的企業進入了零售業,整個零售業的原有規則隨之被顛覆了。在傳統零售業里,價值創造和價值獲取都依賴于三樣東西:人、貨、場——零售業一定要到有人流的地方,要貨品齊全,要有一個賣場。只要擁有這三樣東西基本上可以成功,所以零售業的核心就是選址、選址、再選址,只要選址對了,經營上沒太大問題。新零售的厲害之處是不按照原有的行業規則運作,不需要人、貨、場,要的是物流、交付和線下線上打通。新零售考慮的是如何把貨交付到客戶手中,不太考慮是否有一家賣場,就算有也是體驗中心。新零售現在討論的都是物流、配送、餐飲等問題,零售業的核心反而變成做餐飲了,因為只有餐飲才是真正的體驗式消費,購買商品并不是真正的體驗式消費。新零售使得整個零售業的游戲規則被顛覆,這就是“重新定義”。如果傳統零售企業沒有覺察到這種變化,還在按照原來的方式運營,很有可能被淘汰了都不知道原因。

如何駕馭不確定性

       為了應對這種外部變化,企業組織內部一定要隨之而變。我一直研究組織管理,最近幾年自己的調整非常大,比如開始做組織管理的時候最關心的是目標實現,接下來是風險控制,而如今組織管理最關心的是能否駕馭不確定性。管理者如果不能駕馭不確定性,組織的目標就無法實現。
駕馭不確定性只有一個方法——讓組織擁有持續的創造力。所以,現在做組織管理最在意的是能不能釋放出員工個體的力量,而不是看有多強的管控能力。這是一個很大的調整。對于一個組織來說,組織結構不穩定就不會有績效,但是穩定往往又會限制人們的創造力。兩者之間有很大沖突,同時還必須保證員工持續擁有創造力,這需要企業家改變組織的功能。以前組織的功能主要是管控,而現在的關鍵是賦能。傳統企業和新興企業的區別是什么?就是賦能的能力不一樣。
什么叫賦能?舉個例子,某公司給員工一個崗位,是他愿意從事的崗位,相當于給了他一個表現的舞臺。有了這個機會,員工能夠把自身的能量釋放出來。我去調研新興企業的時候,發現他們賦能的能力非常強。有位員工遞給我一張名片,上面寫著“首席員工”,我馬上肅然起敬。企業設立“首席員工”的職位給這個員工后,他能安心地做自己的事,不會考慮其他不相關的。可在傳統企業里,想獲得一個副總甚至主管的職位都很難,最后可能只給了一個助理的職位,這樣做的后果是員工對此不會有任何感覺,激發不了他的潛在能量,何談賦能。
組織管理和人力資源當中最核心的指標是績效評價,在傳統組織中多是以員工的投入程度高低來評價,而新興組織更看重員工的產出,兩者完全不同。在傳統的組織管理中,管理者很在意有沒有人幫助員工,所以常常看到領導像個大家長,中國人最喜歡講的是“父母官”,總感覺有人“罩”著你比較重要。但隨著“賦能”進程的深入,這種傳統管理方式的焦點會慢慢轉移到員工的自我管理上,這是非常大的變化,組織管理要進行很大調整。

最大的挑戰是革自己的命

        對組織管理的調整要求企業家的戰略思維也要改變。企業家在戰略上不僅僅要有知識準備,更要有戰略思維。這種思維模式是用未來決定現在,而不是用現在去看未來。只有這樣思考,才能知道今天做的事情能否讓企業走向未來。如果能訓練出這種思維方式,就可以不斷地應對外界的變化。
這種改變涉及到最重要的要求是革自己的命,這是最難的,但也是必須要做的。革自己的命,難在什么地方?一是突破原有的思維方式,二是擺脫過往的經驗,三是要戰勝你自己。我曾經帶領一家傳統企業(新希望六和)進行徹底的轉型,要求組織轉型和業務轉型同步做,當時給自己的壓力很大,限定在三年內完成。在進行前三次大的組織變革過程中,所有的同事都很痛苦,甚至還因為變革出現了企業利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價,到第四次時我的同事就覺得很正常了,甚至問我什么時候進行第五次。第五次組織變革完成之后,企業已經成功轉型,我就卸任了,后來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產》,對于這次企業轉型進行了系統的梳理和思考。如果一個組織能養成自我變革、主動接受變化的習慣,認為改變是正常的,把改變看作組織文化的一部分,這個組織的生命力就很強。
       在實踐中,真正要接受改變是很痛苦的。有些人為了推動改變會講,“只要進行改變我們就能變得更好”。我從來不講類似的話,在變革中都是強調說改變一定會很痛,是必須要承受的。至于改變能否帶來好的結果,一方面要看自身的努力程度,另一方面也要看外部環境。有時變革進行得很徹底,但如果缺乏外部環境的助力也很難取得滿意的結果。企業在短期如何保持業績穩定,在長期如何完成變革,這兩者之間怎么平衡是對管理者的最大要求。
       如果要進行變革,企業家在心理上要做好兩個準備:第一個,是不是決心從根本上改變,是自己主動要變,而不是由于外部的壓力。第二個,是否愿意以更高的標準客觀地看待自己,這樣就不會那么容易被淘汰。做好了心態上的準備,還要注意一個陷阱——所謂的“概念陷阱”,在學習新東西的時候不要僅僅學概念。現在所有的企業都自稱為是生態型企業,都要進行數字型轉型,但是很多企業用的還是連續的、可預測的線性思維,依然停留在工業時代的邏輯中。要擺脫這種“概念陷阱”,就得真的跨到數字化時代,把數字、協同、智慧等所有要素組合在一起,訓練自己進行非連續的、不可預測的、非線性的思維。
企業家要重視管理上的協同性。傳統的管理模式是分權、分利、分工。現在就算做到了這些,企業的效率也并不一定能提高,原因就在于組織的績效由外部決定,不由內部決定。你做好了分權、分利、分工,但一個行業外跨界進來的企業,根本不按照你的規則來玩,就把你打垮了。企業家現在必須保證組織協同的效率,不要老待在組織內部,還要多跟組織外不同的人溝通,要有開放的心態。

以三個“不變”應萬變

上面我談的都是“變”,在企業經營中,也有一些不變的要素。
第一,唯一不變的是顧客價值。可能很多人會說失敗的企業是被時代淘汰的,或者是被技術淘汰的,其實唯一能解雇所有人的是顧客,企業被淘汰跟技術沒關系、跟時代沒關系、跟同行沒關系、跟跨界競爭者也沒有關系,本質上就是顧客不要你了。喬布斯說過的很多話都被很多人引用過,但他真正打動我的只有一句話,就是“必須從顧客開始,再回到技術”,這才是真正的做產品研發的邏輯。所以,對于企業而言,唯一不變的東西就是為客戶創造價值,這樣才能留住顧客。
第二,唯一確定的是你自己。外部環境一定是不確定的,如何讓自己有能力去應對這些變化,是每個人要思考、要去做的事情。
第三,唯一明確的選擇是行動。我有一個觀點,理想跟現實之間是沒有距離的。為什么這么說?只需要在理想和現實之間放上“行動”就可以了。只要開始行動,一定會從現實走到理想;如果理想沒有變成現實,一定是因為沒有行動或者行動的堅持度不夠。
上述這一切,都要回到一個關鍵點,就是敢于向自己挑戰,擁抱變革。惟如此,才可能在數字化生存時代存活下去。
(作者系北京大學國家發展研究院管理學教授、MBA商學院院長)

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